14.IT大手が導入している呼吸方法

こんにちは。

いかがお過ごしでしょうか?

 

梅、咲いていますね。

知らなかったです。

 

 

仕事に追われておりますと、感覚が鈍り見ているはずなのに見えていなかったです。

人は、自然の中で生きる生物。

草花の変化に気付いているかどうかが、健康のメルクマールともいえるでしょう。

 

今回は大手IT企業も導入している呼吸法について述べようと思います。

 

深呼吸のススメ

 

 

 

お師匠曰く、

「深呼吸はいいよ。特に、行き詰ったと感じるときは深呼吸だよ」

「できれば、時間を決めて、あるいはコーヒーで席を立つたびに深呼吸をしたらいいね。条件反射のように」

「人ってのは、何でもすぐに忘れるもの。エビングハウスの忘却曲線って知っているだろ。習慣化するまでは、意識的に深呼吸をやってごらん」

 

忘却曲線(ウイキペディア)

エビングハウスの忘却曲線(誤解と本当の意味)

 

深呼吸が良い理由

 

クリエイティブな仕事をするには、前頭葉の活性化が大切。
そのためには、酸素が脳に充分にいきわたることが必要だそうです。

 

 

そのための方法は数々あるものの、手軽にどこでもいつでもできるのが深呼吸。

昨今の脳科学の発展で、分かってきたそうです。

(「~そうです」という受け売りですみません。科学は専門外ですので。)

 

仕事に限らず、何ごとも「今」に集中することが大切ですね。

過ぎ去った失敗や後悔にとらわれると、前へ進もうとする気力がわきません。

同様にプロジェクトが上手く行くかどうかを悩んでも仕方ありません。

将来の業績を上げるお手伝いがコンサルタントの仕事ではあるものの、まだ来ぬ未来を心配して今が疎かにしては意味がありませんから。

 

「今この場所」、

「今この時」、

今に集中すると、心が落ち着きます。

 

心が落ち着くと、脳の神経伝達物質がスムーズに動き、創造的で前向きな発想が生まれます。

 

深呼吸の具体的な方法

 

 

 

いくつかの方法があります。

今回はお師匠さんが「お気楽にできて簡単だよ」とおっしゃった方法をご紹介します。

 

1.鼻から息を腹が膨らむくらいに吸い込みます。

2.口から息を吐きます。吸う時よりもずっとゆっくりです(師匠は口から吐くそうですが、鼻から吐く方が良いとする考え方もあるようです)。

3.息が口からどのように出ていくかに意識を集中すると良いです(最初は邪念が生じますが、それはそれで良いと割り切ります)。

(引用元:師匠の口伝)

 

・この呼吸を一回につき3回程度繰り返します。

・前述しましたが、例えばコーヒーを入れるために席を立つごとに行うなど習慣化させ、1時間に1回は深呼吸します。

・場所はどこでもいいです。
席に座ったままでも立ってでも。

・目はつむるか、あるいは細く開けて。
会議中で目を開けたままならば、壁や空欄のノートをぼんやりと眺めながら。

と、いうのがお師匠伝来の呼吸法。

 

他にもいくつもの呼吸法があります。

ここでは、二つだけ紹介します。

 

アメリカ流のボックス呼吸法

鼻からゆっくり4つ数えながら息を吸い込み、息を止めて4つ数え、4つ数えながら全部吐き出し、吐き出したまま4つ数える呼吸法です。

 

・安倍総理の『4-7-8呼吸法』

まず口から完全に息を吐き切った後に鼻から4秒間、息を吸い、7秒間、息を止め、8秒間かけてゆっくりと口から息を吐き出す呼吸法です。

 

呼吸法ではありませんが、本格的なリラックス方法としては「自律訓練法」が有名です。

NHKサイト

長寿科学振興財団サイト

日本自律訓練学会サイト

 

 

(画像引用:長寿科学振興財団)

 

アップルもグーグルも深呼吸を取り入れています

 

 

アップル、グーグルといったIT系外資企業が、ヨガ(又はマインドフルネス)の一環としての呼吸法を取り入れています。

 

 IT企業のメッカ、シリコンバレーでは一流企業がヨガを研修プログラムに取り入れ始めている。

アップルではヨガのクラスを社内で行なっていると聞く。

また、グーグルではヨガの思想を取り入れたリーダーシッププログラム「Search Inside Yourself」を開発して実行している。

世界のエリートが次々とヨガの習慣を取り入れ始めているのは、偶然ではなさそうだ。

(引用元:DAIYAMOND online

 

おまけ:世界で最も有名なブランドの25のロゴとその歴史

 

 

アップルとグーグルの建物画像を探していた時に見つけたロゴサイトを記します。

コーポレートアイデンティティー(CI)にご関心がある方はどうぞ。

 

美しい会社のロゴ:世界で最も有名なブランドの25のロゴとその歴史 Logasterのサイト

 

 

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9.「メラビアンの法則」を利用したコンサルタント

10.「”have to” 型コンサルタント」 と「”want to” 型コンサルタント」

11.外部委託と映画『ありがとう、トニ・エルドマン』

12.コミュニケーションの能力をつけるべきは企業側

13.GAFAに対するには、各社が協力して~日本ユニシス平岡社長の発想~

14.IT大手が導入している呼吸方法

 

 

13.GAFAに対するには、各社が協力して~日本ユニシス平岡社長の発想~

こんにちは。

昨日、梅の写真をSNSで拝見しました。
こちらではまだですが、白梅の香りが楽しみです。

 

 

「ビジネスをつなぐ 社会を変える
・・・日本ユニシス社長 平岡昭良氏 」

 

2月19日の読売新聞の「LEADERS 62」は、日本ユニシス平岡社長のインタビューでした。

なるほど、コンサルタントと同じだ!

と思う点がいくつかありましたので、この記事を取り上げます。

 

(ご留意点)

このブログでは「記事の文章」から多くを引用しました。

表現など若干変えました。
要約・省略・加筆が加わっています。
さらに、私個人の感想も混じっています。

そのため、原文のリンクをブログの最後に貼ります。

原文だけをご覧になる方は、下段のリンクまでスクロールなさってください。

 

 

(画像引用:日本ユニシスHP

 

「何をすべきか、何をしてほしいか」がわからなくなった顧客

 

システム会社は、既存ソフトのカスタマイズ以外は、顧客からの依頼を受けてシステムを開発し納品します。

まずは、顧客の業務内容を理解し、次にどのようなシステムを組めば業務が効率化し使いやすくなるかを考えます。

その内容を顧客と相談し、仕様を提案します。

しかし、昨今のITの進化により、顧客自身が「このIT環境の中で自社が何を目指せばよいか」が分からなくなってきたそうです。
システム会社に「こうしてほしい」という明確な依頼が顧客側から依頼されなくなってきました。

これではシステム開発会社は困りますね。

 

 

 

ビジネスとビジネスをむすびつけることで変化する

 

 

ITの急速な進化によって、各業界の古い秩序と慣習が再構築されつつあります。
少し時を遅れるようにして、規制の見直しが始まります。

これがすすむと、大きな変化がうまれます。

・今まで関連がなかったビジネスとビジネスをつなげば、今までにない新たなサービスが創出されるとのこと。
・仕事のやり方自体を工夫出来、それによって勤務スタイル・生活スタイルすら変えられるとのこと(→これは「働き方改革」にも役立ちそうです)。

 

 

 

GAFAに1社で挑むのは難しい

 

今や、GAFAと呼ばれるグーグルやアマゾンが業界を席巻しています。

ITは現代のインフラ業界だけに、ことは深刻です。

 

GAFAに一社で対抗することは限りなく不可能です。

しかし、数社が結びつけば立ち向かうことが出来るかもしれません。

「当社はそのための触媒となろう」と社長は気付き、

ビジネスとビジネスをつなげる役割を日本ユニシスは「ビジネスエコシステム」と名付けて提唱しているそうです。

 

 

 

ただし現状の日本では、いまだにビジネスを自社のみで行おうとするピラミッド型が多いです。
牽引役の企業が、下請け・孫請けを築く既存の進め方です。

この慣習の打破が必要です。

一社では解決困難な課題に対して、数社が上下ではなく平行の関係となり、各社が得意な点を提供しながら共同するならば、GAFAに立ち向かえるのではないでしょうか。

 

ビジネスエコシステムの具体例ープリペイドカード

 

「ビジネスエコシステム」の具体化で最も進んでいるのは、「キャッシュレス」とのこと。

 

コンビニ向けプリペイドカードの仕組みは2011年にスタート。

携帯電話向けゲームの高額課金問題(サービスを申込み利用した後でクレジットから引き落とされる)が起きた2012年から、販売が伸びたそうで、

クレジットカードを持っていない子どもが、プリペイドカードを買ってくれたからだそうです。
プリペイドですから、後で高額請求が生じませんね。

このプリペイドカードは、それを販売するコンビニにとってもメリットがあるとのこと。
カードを買ったりチャージするために店舗を訪れるお客さんが、コンビニの他の商品も購入してくれるからです。

 

日本郵政とクリーニング店をつなぐ

 

ビジネスエコシステムは、「所有しない」ということが基本の考えのように思いました。

「所有しない」ならばどうするか?

「欲しいものとサービスを探す」→「予約する」→「使う」→「返却する」→「決済する」ということになるとのこと。

この流れを作ることは、システム会社の得意とするところではないかと思います。

社会全体から見ても、資源の無駄遣いが抑えられるメリットがありますね。

 

記事では、他に次のような例が記載されていました。

【電気自動車向け充電スタンドのネットワーク化】

会員サービス運営と課金システムを事業者に提供し、スタンドの位置や空き状況が利用者にわかるようにする。

シェアオフィスやカーシェアリングにも仕組みを応用しているそうです。

【日本郵政の空きスペースを利用】

空き倉庫スペースを活用したい日本郵政と、倉庫を持たないクリーニング業をつなぐ。

クリーニング店に出した季節外れの洋服や布団を郵便局で預かってもらい、必要な時期になったら届けてもらうサービスです。

 

引用元(読売新聞記事原文)

 

読売新聞オンライン 2019年2月9日

[LEADERS]ビジネスをつなぐ 社会を変える
・・・日本ユニシス社長 平岡昭良氏 62

聞き手は、佐々木達也氏です。

 

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12.コミュニケーションの能力をつけるべきは企業側

13.GAFAに対するには、各社が協力して~日本ユニシス平岡社長の発想~

12.コミュニケーションの能力をつけるべきは企業側

こんにちは。

 

今回は、私が嫌いな言葉、「コミュニケーション能力」について思うことを書きます。

 

 

経団連 新卒採用に関するアンケート調査結果

 

まずは、経団連(日本経済団体連合会)が2017年11月27日に発表した「2017 年度 新卒採用に関するアンケート調査結果」を記します。

画像が小さくてご覧になりにくいと思います。
章の下段に元資料のリンクを貼りました。

経団連企業会員 1,339 社中、回答社 553 社(回答率 41.3%)
「選考時に重視する要素」の上位5項目の推移です。

 

以下は、上のグラフから数字(%)を拾ったものです。

コミュニケーション能力 82.0
主体性         60.7
チャレンジ精神     51.7
協調性         47.0
誠実性         44.2
ストレス耐性      34.5
責任感         23.3
論理性         22.4
課題解決能力      20.6
リーダーシップ     15.4
専門性         13.6
信頼性         12.8
柔軟性         12.7
創造性         12.1
潜在的可能性(ポテンシャル  )11.6
一般常識          6.6
語学力           6.6
履修履歴・学業成績     4.2
留学経験          1.1
その他           4.0

 

コミュニケーション能力を重視する企業が多いですね。

 

 

元資料
「2017 年度 新卒採用に関するアンケート調査結果(2017 年 11 月 27 日)
(一般社団法人 日本経済団体連合会サイト」)

 

コミュニケーション能力が低いのは会社側ではないでしょうか?

 

私、ふと閃いたことがあります。

コミュニケーション能力を求める会社の方が、実は能力が低いのではないか?

 

「コミュニケーション能力が低い」と面接で評価される学生がいたとします。

 

この学生が入社した場合、会社がちゃんと学生の個性を理解し的確にコミュニケーションをとって教育するならば、入社後に活躍するはずです。

理解は、コミュニケーションから始まりますね。

会社が学生を理解できないということは、会社側のコミュニケーション能力が低いのではないでしょうか?

 

仮に自己表現が苦手な学生のことを考えましょう。

もしも会社側にコミュニケーション能力があるならば、この学生を受け止め、安心させ、リラックスできる状態で学生の心を引き出し、面接ができるのではないでしょうか?

このように考えますと、コミュニケーション能力が低いのは学生側ではなく、むしろ会社側ではないかとすら思えてきます。

 

このことは、入社後の社員教育やOJTにも当てはまるのではないかと考えます。

会話が苦手な新入社員、理解力と共感力と表現力が低い新入社員はどちらにもいます。

「あの新入社員はコミュニケーション能力が低い」と上司や同僚が評価することでしょう。

しかし、上司や同僚が新入社員の特性を理解して認めることがコミュニケーションの第一歩だと思います。

それが出来ないならば、会社側がコミュニケーション能力が低いのではないでしょうか。

 

「コミュニケーション能力」という言葉にとらわれて、自信をなくしている方々がい多いと聞きます。

数十社の会社面接で不合格となり、自分は社会から否定されているのではないかと悩む学生も多いようです。

 

 

その学生さんにお伝えしたいことがあります。

「コミュニケーションをとる度量がないのは、会社側(または社会側)ではないか」と考えてみてはいかがでしょうか?

もちろん、挨拶をする、報告連絡相談をする、分からないことは尋ねる、相手を否定せずにまずは受け止めるなどのコミュニケーションの大切さを知り、習得する不断の努力は誰もが必要です。

私がここで申したいのは、「コミュニケーション能力」という言葉は、力がある側(多数派と言い換えても良いです)が自分のことは棚上げしておいて、少数派に向かって乱用している可能性が大きいということです。

コミュニケーションの取り方は、一つの正解があるわけではありません。

いくつもの方法と手段があります。

この多様性を会社側(社会)が理解することは、会社(社会)にとっても活性化につながると思います。

 

 

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12.コミュニケーションの能力をつけるべきは企業側

 

 

11.外部委託と映画『ありがとう、トニ・エルドマン』

こんにちは。

もうすぐ紅葉ですね。

若葉青葉が育つ春も好きですが、ものみな静かになっていく秋も良いものです。

さて、今回は、洋画『ありがとう、トニ・ルドマン』の背景となっている外部委託(アウトソーシング)を話題にします。

主人公は二人。
コンサルタントとして活躍するイネスという娘と父親トニ・エルドマンです。

 


(画像引用:『トニ・エルドマン』公式サイト)

 

『ありがとう、トニ・エルドマン』の父と

 

まずは、映画の概略を記します。

娘イネスは、グローバル企業であるコンサルタント会社で活躍する仕事一辺倒のビジネスマン。

忙しい娘を心配するドイツ在住の父親トニ・エルドマンは、娘に連絡もせず、娘の転勤先であるルーマニアへ出かけます。
そして、トニ・エルドマンはイネスにつきまとい、時には職場や客先までにも出向きます。
もちろん、イネスはトニ・エルドマンにうんざりです。

映画は、最初から最後までこの二人の交流を丁寧に描いていきます。

(正確には、父の名はヴィンフリート。トニエルドマンは父の仮名です。)

詳しくは、公式サイト「ストーリー」を。

 

コンサルタント、イネスと外部委託

 

こちらがコンサルタント役の娘イネスです。
(本名:ザンドラ・ヒューラー:1978年4月30日ドイツ生まれ)

 

(画像引用:公式サイト)

 

母国ドイツからルーマニアに転勤し、グローバルなコンサルタント会社に勤務しているのがイネスです。
(ルーマニア情報 → 外務省JETRO

ルーマニアと言えば、女子体操のナディアコマネチと独裁者チャウチェスクを思い出す方も多いことでしょう。
ワルシャワ条約機構に加盟する、いわゆる「東側の国」でした。

チャウチャスク独裁国家が革命によって倒れたのが、今から29年前の1989年。
そして、EUに加盟したのが11年前の2007年です。

2018年の主要貿易相手国は、ルーマニア国家統計局によると、
(輸出)ドイツ,イタリア,フランス,ハンガリー,英国
(輸入)
ドイツ,イタリア,ハンガリー,フランス,ポーランド

ドイツとの経済関係が深いです。

 

 

イネスは、油田採掘業会社を顧客としてコンサルティングを行っています。

油田採掘業会社は、現在、施設保守部門を自社社員で運営しています。

この部門の社員の雇用を打ち切り外部委託するか、
この是非を石油採掘会社の経営陣が検討中という設定です。

 

外部委託をする方が経営的には良いのですが、

・外部委託するならば、「仕事の引継ぎ」がうまくいくのか?

・労働組合との「雇用を巡る交渉」がうまくいくのか?

を経営陣が懸念しています。

外部委託を選ぶならば、数百人が職を失います。

困ったことに、「自分が悪者になるという責任を負う肚」が経営陣にないのです。

 

経営陣がこんな時に利用するのが、「Theコンサルタント会社」。

資本主義に移行したルーマニアでも事情は同じなのですね。

 

イネスは、経営陣の言動と本音に右往左往しながらも初回のプレゼンテーションに臨みます。

プレゼンの後で、ふとイネスが高層階から窓越しに見たのは、小さな家が密集する姿。

ドイツとルーマニア間、さらにルーマニア国内における経済格差をイネスは目の当たりにします。

 

イネスは次回のプレゼンで何を提案するか、プレゼンを受けて石油採掘会社が外部委託を選ぶのか、
結論は分からないまま映画は終わります。

 

 

コンサルタント会社と社員はどこを向いて働くのか?

 

コンサルタント会社は、顧客の利益を最優先します。

問題は、「顧客の利益」と「従業員の雇用と福利」が相反する場合、
および、「顧客の利益」と「社会全体の利益」が相反する場合です。

 

コンサルタントの一人として、どこを向いて働けばよいのか?

 

私には正しい答えが分かりません。

最初に投稿しました記事を貼るのみです。

1.「仏壇の前に座って、答えを求めます」

 

 

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10.「”have to” 型コンサルタント」 と「”want to” 型コンサルタント」

11.外部委託と映画『ありがとう、トニ・エルドマン』

 

 

 

10.「”have to” 型コンサルタント」 と「”want to” 型コンサルタント」

こんにちは。

今年の夏は暑かったですね。

被災地の方々の心身のお疲れ、いかばかりかと拝察します。

 

今回は、”have to” から “want to” への発想転換について述べます。

 

まずは、”have to” の意味を “must”との比較を通して確認します。

 

 

コンサルタンントにおける “must” と “have to” の違いについて

 

中学生のころ、”must” は「しければいけない」という意味だと教わりました。

同時に、”must” と対比して “may” は「してもよい」という意味だとも教わりました。

“must” は厳しくて嫌な単語だなと感じたことを覚えています。

そして、いつでしたか忘れましたが「”must”と”have to”は同じ意味です」とも教わりました。

当時は何も考えず受け止めていました。

しかし、最近になって、”must” と “have to” は本当に同じ意味だろうかと疑問を持ちサイトを検索しました。

すると、次のようなことが分かってきました。

1.
“must” も “have to” も同じ「しなければいけない」という意味である。

2.
しかし、ニュアンスとイメージの違いがある。

3.
“must”
・コアイメージは「これしかないモノが迫ってくる」。
・用法は「義務」「強い確信」「強いオススメ」。
・「私自身の気持ち」という内的要因で「しなければいけない」。

 

4.
“have to”
・コアイメージは
(状況的に)~しなければいけない」。
・用法は「(状況的に)~しなければいけない」。
・「客観的な必要性」という外的要因で「しなければいけない」。

 

5.
特に主語を “you” とすると、違いが際立つ。
・”You must” は「直接的な指揮命令」であり強制的なニュアンスが強い表現。
・”You have to” は「状況や規則による誘導」であり必要条件を伝えているような感じになります。

 

 

コンサルタントにおける「しなければいけない」は、”have to” がふさわしいですね。

 

次は本題に入ります。

日々の行動は、”have to” ですか? ”want to” ですか?

 

ある平日。

朝から夜中までの行動を思い出してみましょう。

・目が覚めベッドから出る。
・朝食を摂る。
・洗面をする。
・トイレ。
・新聞を読む。
・着替える。
・出勤する。
・電車に揺られる。
・社に到着する。
・メールとサイトをチェックする。
・勤務する。
・昼食を摂る。
・勤務する。
・退社する。
・電車に揺られる。
・ジムで汗をかく。
・買い物をする。
・自宅に到着する。
・調理する。
・皿洗いする。
・風呂に入る。
・テレビを観ながら夕食を摂る。
・読書、音楽鑑賞、酒、ネットサーフィン。
・時に営む。
・寝る。

 

 

さて、これらの行動をとるときの意識と気持ちを振り返りましょう。

“have to” で動いていますか?

それとも “want to” で動いているでしょうか?

無意識にとる行動ではあるものの、あらためて考えてみると多くの行動が “have to” から始まっているのではないでしょうか?

 

なにも “have to” がいけないとは言いません。

立てた目標に近づくためには幾つもの “have to” が必要ですね。

 

しかし、行動の多くが “have to” であるということは残念な気がします。

“want to” から動くことがもっと多くても良いと思うのです。

 

 

『遊びやせむとや生れけむ』

 

850年ほど前に編纂された歌謡集の歌の一節です。

あとに『戯れせんとや生れけん、遊ぶ子供の声きけば、我が身さえこそ動がるれ』と続きます。

色んな解釈と感想があるかとは思いますが、私はこんな風に思っています。

 

子どもがそうであるように、人はだれしも夢中になって遊び楽しむために生まれてきたのだ。

働くために生まれてきたのではない。

どんな生き方が得だとか意味があるとかなんて二の次。

ウキウキすることがあれば、「するな」と言われても自然と心と身体が踊るものである。

 

 

“have to” ではなく “want to” から動くことこそが、人が生きる根源的動機だと思います。

このことは、仕事も同じこと!

 

「”have to” 型コンサルタント」 から「”want to” 型コンサルタント」へ

 

さて、コンサルタントの話に移ります。

顧客が変化するときはどんな時でしょうか?

顧客が納得して行動に移すときはどんな時でしょうか?

現状を分析し問題点を浮かび上がらせ、改善までの道筋を示した時でしょうか?

 

「やらされ仕事からはしたくない」が顧客の本心ではないでしょうか。

「コンサルタントからの指摘が理が通っていて『しなければいけない』と分かっていても、できればやりたくない」と抵抗したくなるのが人の常ではないでしょうか。

 

いくら “have to” を説いても顧客が実際に変化し行動に移さなければ意味がありません。

顧客、特にトップの “want to” に火をつけることが早道です。

 

 

「〇〇したい」
「〇〇に自分を託したい」
「〇〇が自分の生きる意義だ」

この「〇〇」こそが改革の原動力となります。

 

“have to” から始まる改革なんてしれたものです。

自己啓発セミナーと同じもので、一時の盛り上がりに終わるケースが多いです。

“want to” が基となり灯った火を継続させることがコンサルタントの手腕ではないでしょうか?

 

 

※ 英語画像引用および英語解説参考サイト→“must” と “have to” の違い

 

 

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9.「メラビアンの法則」を利用したコンサルタント

10.「”have to” 型コンサルタント」 と「”want to” 型コンサルタント」

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.「メラビアンの法則」を利用したコンサルタント

こんにちは。

暑い日々が続いています。

耐えられますか?

耐えられない方は、この画像を楽しみに夕方まで乗り切ってください。

 

 

一口で空けてくださいませ。

お代わりですか?

どうぞ、どうぞ、お注ぎいたします。

 

 

まだ暑いですか?

では、耳を澄ませてください。

 

 

風もお送りしましょう。

 

 

汗が気になる方は、お風呂にお浸かりください。

 

 

私は、ビールも風鈴も扇風機も風呂も必要ありません。

毎日、ヤシの実に囲まれたリゾートで極楽生活を送っていますから。

 

 

先日は北極でオーロラを観てきました。

自然のスペクタクルに感動しましたが、さすがに寒かったです。

 

 

実は、自宅の目の前に新幹線が通りましてね。

(画像引用:フォト蔵)

私の田圃が売れて「ゴールド」に化けたんです。

 

 

孫にはブーちゃんの貯金箱をプレゼントしました。

 

 

妄想です。

すみません。

妄想を楽しむだけはタダでいいですね!

 

前書きが長すぎました。

暑さに免じて(?)、お許し願います。

 

今回は、「メラビアンの法則を利用したコンサルタント」について記します。

 

「メラビアンの法則」とは?

 

コンサルのお師匠が私との何気ない会話の中で「3Vルール」と申しました。

私はお恥ずかしいことに、何のことやら分からず、といって会話を堰き止めてもいけないので、そのまま流しました。

すぐに調べますと、「メラビアンの法則」のことでした。

 

「メラビアンの法則」とは、アメリカの心理学者アルバート・メラビアンが1971年に提唱した法則です。

「7・38・55の法則」とも呼ばれています。

 

どんな法則か?

 

「話し手」の真意が「聞き手」に対して、何を媒介とすれば伝わりやすいか?
このことをメラビアン先生は、実験を通して数値で表しました。

媒介は、次の3種類です。
結果は、「%」で記します。

・言語情報(Verbal)ー話の内容・・・・・・・・・・・・・・ 7%
・聴覚情報(Vocal)ー声のトーン、大きさ、速さ、口調・・・ 38%
・視覚情報(Visual)ー表情、仕草、視線、身振り、服装・・・55%

 

 

今回投稿するにあたり、「メラビアンの法則」について書かれた幾つかのサイトを確認しましたが、私は自分流の言葉でご説明させていただきます。

メラビアン先生の著書を読んだことはありません。最初に打ち明けます。

なお、こちらがメラビアン先生のサイトです。

 

まずは、誤った理解から。

「メッセージの効果的な伝達にとって大切なのは、言葉(言語情報)よりも、見た目(視覚情報)や声の調子(聴覚情報)である」。

これが誤った理解です。

 

換言すれば、

「人に何かを伝えたいときは、自分がどんな言葉で何を言うかはあまり気にしなくても良い。自分の見た目と口調を工夫すれば良いのだ」

という理解は間違いです。

 

極端に申せば、

「営業成績を上げるためには、営業トークなんて関係ない」

「カッコよく振る舞い、魅力的な声を出せば、中身がなくても、モテル」

間違いですよー!

 

 

 

では、正しい理解とは?

「貴方の言葉と態度と口調の3つが一致しているならば、相手は貴方の主旨を理解してくれる。
しかし、「言葉(言語情報)」と、「表情や仕草や目線などの態度(視覚情報)」と、「口調の大きさや速さ(聴覚情報)」がバラバラならば、相手は混乱する。
この時、相手は貴方の言葉ではなく、貴方の態度と口調の方から受ける印象を重視して貴方を理解する」

 

すなわち、「メラビアンの法則」の前提は、三つの情報がバラバラであること。

その前提の場合にのみ、「情報の受け手は、送り手の言語情報よりも視覚情報と聴覚情報を優先して受け止める」ということが研究成果から言えるのです。

したがって、通常のコミュニケーションの場合については、メラビアン先生は言及していません。

 

 

さて、貴方が相手を褒めたいと思って、相手に接する場面を想像してください。

・言葉では「貴方はこの仕事を一生懸命やってくれたね。ありがとう」と言う。

・態度は、足と腕を組み、相手の目を見ない。

・口調は、小さな声で事務的に慌ただしく喋る。

この時に、相手はどう感じるでしょうか?

貴方に褒められたと純粋に受け取ってくれるでしょうか?

私でしたら「本当は私の仕事なんてどうでもいいと思っているのかな。もしかすると、私の仕事に対して満足していないのかもしれない」と感じると思います。

 

次は、貴方が経営陣に分析結果を報告する場面です。

貴方が顧客の業務を分析した結果、戦略に対する理解において経営陣と部長層とが乖離していることに気付き、経営陣にそのことを説明するとします。

・言葉では「各部署の現場感覚が経営に伝わっていない。経営が考える戦略の真意を現場が誤って理解している」と言う。

・態度は、無表情で。

・口調は、ぼそぼそ。

これでは、経営陣に事の重大さが伝わらないですね。

「そうだね。私も薄々は気になっていたのだが、、、、」。
経営陣の一言で次の話題に移りそうです。

 

 

言語で真実を語り、非言語で真剣さを示す

 

すでのご理解いただいたことと拝察します。

もう何も書く必要はないかもしれませんね。

とは申しましても、最後の締めを書かせてください。

 

人が貴方の提言に心動かされるとき、

人が貴方という人間を受け止めるとき、

人が逃げずに自分自身を振り返るとき、

人が自身と会社の変革の必要性を胸に刻むとき、

 

「そのとき」は、貴方にかかっています。

 

 

貴方の言葉、貴方の態度、貴方の口調。

この三つを一致させたとき、

相手は貴方を丸ごと信頼し受け入れてくれることでしょう。

 

 

 

 

 

しつこいですが、暑気払い画像を。

 

 

 

 

 

最後に、

私の夏の炎を。

 

 

 

(画像引用:asahi.com)

 

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8.ワールドカップに見る、西野監督の胆力

9.「メラビアンの法則」を利用したコンサルタント

 

8.ワールドカップに見る、西野監督の胆力ー動かないという決断ー

日本は予選リーグのポーランド戦に負けましたが、決勝トーナメント進出を果たしました。

朝早く目覚めてテレビを入れると、ベルギー相手に日本が2点をリード。

驚きました!

 

 

その後、立て続けに2点を入れられ同点。

さらにアディショナルタイムにカウンターをくらい、結果としては2×3で負けました。
3点目のカウンター(YouTube)

リアルタイムで私が観たのはベルギーの3得点だけというトホホでしたが、優勝候補相手に見事な戦いぶりだったと思います。
試合ダイジェスト(YouTube)

 

今回は、「予選リーグ最終戦」で西野監督がとった選択について、コンサルタントの視点で、感想を述べたいと思います。

 

 

予選リーグ最終戦 日本×ポーランド、セネガル×コロンビア

 

ネットでは、予選リーグ最終戦における西野監督の采配を巡る記事を多く見かけました。


まずは、日本がポーランドとの最終戦を迎える時点での状況をおさらいします。

1.
日本がポーランドに勝つか引き分けならば、決勝トーナメントに進める。

すなわち、日本の決勝リーグ進出は「自力」で決定します。

2.
日本がポーランド戦に負けた場合は、同時進行のコロンビア×セネガル戦の結果による。
・コロンビアがセネガルに勝てば、日本が進出。
・コロンビアとセネガルが引き分ければ、日本は進出できない。
・セネガルがコロンビアに勝てば、セネガルと日本の3試合分の得失点差・総得点・警告カード差によって、日本が進出できるかどうかが決まる。

すなわち、日本の決勝リーグ進出は「他力」によって決定します。

 

次に、当日の日本×ポーランド戦と、同時進行だったセネガル×コロンビア戦を時間経過に従い記します。

 

1.後半14分

日本はポーランドに失点する。
(日本0×ポーランド1)

2.後半29分

コロンビアがセネガルから1点を奪う。
(セネガル0×コロンビア1)

この時点で、両試合の得点と勝敗がこのまま動かなければ、日本が決勝トーナメント進出ということになる。

しかし、もし日本がさらに失点するか、日本が失点しなくともセネガルが1得点入れたならば、日本は決勝トーナメントに進出できないこととなる。

3.後半30分~35分ごろ

西野監督は、コロンビアがセネガルから1点を奪ったことを知る。

 

4.後半40分~試合終了までの10分間(アディショナルタイムを含む)

西野監督の指示により、日本は攻撃を止め自陣でボールを回す。
同時にポーランドも攻撃を止めボールを奪おうとしない。

他方、セネガルはコロンビアに攻撃するが得点を奪えない。

5.両試合が終了

日本0×ポーランド1
セネガル0×コロンビア1

1位: コロンビア 勝ち点6
2位: 日本    勝ち点4
3位: セネガル  勝ち点4
4位: ポーランド 勝ち点3

日本はセネガルと勝ち点・得失点差・総得点・両国間の勝敗とも同じだが、
警告カード点数が少ないため、日本の決勝トーナメント進出が決定した。

 

 

西野監督の選択

 

西野監督は、日本の決勝トーナメント進出の可能性を次のどちらに賭けるかを決断しました。

A案:日本が攻め、ポーランドに同点で追いつく可能性(自力進出)。

B案:同時進行のセネガル×コロンビア戦がこのままの結果で終わる可能性(他力進出)

西野監督はB案を選択する決断をしました。

そして、この決断は吉と出ました。

試合終了までの10分間、西野監督は祈るような思いだったことでしょう。

日本が頑張ることを祈るのではなく、セネガル×コロンビア戦がこのままのスコアで終わることを祈ったのです。

この西野監督の決断には、賛否両論ありましたね。

 

(画像引用:読売新聞)

 

動かないという決断

 

自社の業績が思うような結果をあげていないとき。

他社の芳しい活躍を知るとき。

経済の動きが活発なとき。

 

このような時は焦るものです。

 

動かなければいけない。

 

人事制度を変えよう。

商品開発で多角化を図ろう。

マーケティング手法を見直そう。

新たな領域に営業をかけよう。

組織改革をしよう。

 

前向きで結構なことです。

 

しかし、社員の視点を想像なさってください。

社員は経営者をしっかりと見ているものです。

 

確実な戦略に基づいた変革ならば良いのです。

到達目標が明確で、ある程度の道筋が練られているならば良いのです。

しかし、焦りから生まれた戦術変更、時には朝令暮改になりかねない変更が度重なると社員は疲労感を持ち、そのうちに疑心暗鬼の渦に巻き込まれるものです。

 

経済の動きと業界の動向をしっかりと見極めてさえおれば、あえて「動かない」という選択も考えたいものです。

 

 

動かないということは、決して「他人任せ」ではありません。

「動かない」という決断が出来るのは、肝が据わっていないとできません。

自分を信じ、他者を信じなければ出来ないことです。

 

逆に言えば、すぐに動きたくなる人は、安心感・信頼感というものがなく落ち着かないのでしょうね。

心が不安と焦りに満ちているのかもしれません。

 

「動かない」ということを考えさせられる西野ジャパンでした。

 

 

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7.「1on1」(Google・Yahooなどが取り入れている指導法)が効果的!

こんにちは。

梅雨入りした地域も多いことでしょう。

 

 

「梅雨」の語源は諸説あるようですが、「梅の実が熟すころに雨が降るから」という語源が情緒があって気に入っています。

なお、英語では、”the rainy season ”というそうです。

ということは、英語圏でも「梅雨」があるのですね。

 

今回は、Google・Yahooなどが取り入れている人事制度「1on1」について、方法と効果を書きます。

 

「1on1」とは?

 

 

「1on1」とは、上司と部下による二人だけの定期的なミーティングのことです。

通常の集団ミーティングは、多人数ですね。

部署の共通課題を確認するにはこのミーティング形式が適しています。

一方、一人ひとりは経験も性格も役割も目標も本来は異なります。

1on1は、各人の差異を尊重したミーティングとなります。

 

1on1ミーティングをする頻度は、例えば月に1回1時間とか、隔週合計3時間といった具合です。

大切なのは、上司と部下が「定期的に」話し合うということです。

 

 

「定期的じゃないけど、必要に応じて業務のことを、毎日二人で話しているよ。指示したり、相談を受けたりしながらね」

「時々、居酒屋で仕事のことや、時には人生論を話し合っているよ」

とおっしゃる方も多いことでしょう。

 

しかし、思い出してみてください。

その話し合いの中身は、上司から部下への仕事内容の伝達であったり、具体的な仕事に関するアドバイスではないでしょうか?

もしかすると、注意事項やお説教になっていないでしょうか?

 

ここでご紹介する「1on1」は、極論を書くならば、日々の業務内容のことは話さなくても良いのです。

「え? じゃあ何を話し合うの?」

というご質問が挙がりそうですね。

1on1で話す内容とは?

 

 

例えば、このようなことを部下に語ってもらいます。

 

・最近、やりがいを感じていること。

・最近、仕事で困っていること。

・自分の強味と弱味、換言すると、伸ばしていきたい点と足りない点

・仕事上、上司や会社から支援してほしいこと。

・職場環境の雰囲気や制度で疑問に感じていること。

・会社全体が目指している目標と自分の仕事とのすり合わせ。

・今後すぐに取り組みたい仕事。

・数年後に、実現していたい自己像。

・この会社で頑張っていく上での希望や戸惑い。

・健康状態や趣味や家庭環境も含めた個人的な相談。

 

いかがお感じでしょうか?

 

 

目先の業務内容にとらわれず、広い領域を話題にしますので、まるでコンサルタントやカウンセリングみたいだとお感じになられたのではないでしょうか?

部下がクライアントで、上司がカウンセラーみたいですね。

或いは、恩師と生徒みたいですね。

 

1on1の目的とは?

 

1on1は、上司が部下に自分自身を振り返る機会を与えます。

 

結果として、「部下の成長を促すこと」が、第一の目的です。

 

第二には、「上司と部下とのコミュニケーションの円滑化」です。

 

第三は、「会社全体と一人ひとりとの関係性の点検(すりあわせ)と再構築(共有化)」です。

 

1on1をうまく行うためには?

 

 

上司と部下との信頼関係が基本にないと、最初はてこずるかもしれません。

とは言っても、最初から信頼関係ができているわけではありませんね。

そりの合わない上司・部下もいることでしょう。

そんな場合は、1on1をきっかけに、お互いの関係が築き上げられるといいですね

 

 

さて、1on1ミーティングが上手くいくには、信頼関係を築くことが大切ですが、そのために大切なことは何でしょうか?

どんなミーティングを目指せば良いでしょうか?

部下側からすると、
・「何でも言えるミーティングであること」
・「何を言っても叱責されないミーティングであること」
が大切です。

一方、上司側からすると、
・「部下が心を開いて自分に話をしてくれるようなミーティングであること」
・「部下の話に耳を傾けることで、部下が自らの課題と目標に気付くミーティングであること」
が大切です。

ちょっと抽象的過ぎますね。

 

次の章では、上司の心構えとテクニックを具体的に書きますね。

 

1on1の心構えとテクニックとは?

 

まずは、上司の心構えを記します。

次の3点をご理解願います。

 

 

1.
部下は会社の歯車ではありません。
当然、自分の道具ではありません。

2.
部下も一人のサラリーマンとして成長しながら(時には波もありますが)、仕事と会社にかかわっています。
結果として、人としても成長できます。
そのために、自分が部下にできることは何かを考えましょう。

3.
忙しい日々、1on1を定期的にすることは大変でしょうが、部下の成長にとって1on1は当面の業務よりも大切な機会となることが多いです。

 

 

次は、テクニック8点を記します。

 

1.
部下の話をさえぎらずに聞いてください。
(心理学の領域では、「傾聴」といいます)

“もともとカウンセリングにおけるコミュニケーション技能の1つ。
傾聴の目的は相手を理解することにある。
それにより、話し手がが自分自身に対する理解を深め、建設的な行動がとれるようになるようサポートする。
傾聴で大切なのは次の3つとされる。
・言葉以外の行動に注意を向け、理解する(姿勢、しぐさ、表情、声の調子など)。
・言葉によるメッセージに最後まで耳を傾け、理解する。
・言葉の背後にある感情も受け止め、共感を示す。”
(ネビゲートビジネス基本用語集より)

2.
部下の立場と気持ちをまずは受け止めてください。

この姿勢が部下に伝わると、部下は心を開けてくれます。
(両者に「ラポール(=信頼関係)が生れた」といいます)

”(ラポールとは)主として2人の人の間にある相互信頼の関係。すなわち,「心が通い合っている」「どんなことでも打明けられる」「言ったことが十分に理解される」と感じられる関係。”
(ブリタニカ国際大百科事典より)

3.
上司がしゃべる時間と部下がしゃべる時間の割合は、2対8を目指してください。
上司は聞き役です。
1on1は、部下が自分を振り返ってしゃべることに意味があるからです。
上司は、引き出し役に徹します。

4.
「なぜ? どうして?」と問いかけも部下に内省を促すきっかけではありますが、多用は避けてください。
何度も問われると、叱責されているように感じることがままあります。
「なぜ?どうして?」よりも、「どのように?」「どんな感じ?」「例えばどんなこと?」という問いを入れるとよろしいでしょう。

5.
具体的な業務の話は少なめにしましょう。
業務の話は、仕事中にいくらでもできますから。

6.
時々、メモを取りましょう。
部下からすれば、上司がメモを取ってくれる様子を見ることで、自分に関心を持ってくれていると感じるものです。
また、メモを数か月後ご覧になると、部下の変化が読み取れます。

7.
ミーティングの時間は、多少の長短はあっても、決められた時間で行いましょう。
上司の問いかけに、部下が無言であったとしても、答えを急かせないように。
ましてやミ―チングを打ち切ることは絶対に避けねばいけないことです。
無言の時間は、部下が自分を見つめる意味ある時間なのです。

逆に時間を長く延長するのも避けたほうが良いです。
部下がアレコレと日常の談話のように語るのは信頼感の表れとも言えますが、決められた時間内で、部下自身が事の軽重を判断して話すことも大切ですから。
いつでもできる談話によって、本当は見つめるべき自己から目をそらす時間になっては無駄です。

また、部下が心を開いた時は気持ちが開放的になって話がとめどもなく膨らむことがあります。
自分の目標や進むべき道に気付くことは何よりも大切です。
しかし、あくまでも職場での1on1です。
「膨らみすぎた夢」に部下が引きずられないように(現実との落差にがっかりしないように)、予定した時間内で終えたいものです。

 

8.
本質的な課題や目標が見えてくる瞬間を大切にしましょう。
この瞬間が大切です。
この機会を逃さず、目標を実現するための方策をお互いで考えましょう。
上司は部下に課題発見解決に向かう計画を考えさせるよう促し、一方部下が課題発見解決が出来るために自分が出来る支援内容を上司は考えたいものです。

 

 

 

1on1のまとめ

 

1on1の在り方と効用を部下の視点でまとめてみます。

1.
「引き出す×引き出される」

日々の業務に追われていますと、目の前の課題にとらわれてしまい、中長期的な視点を持てないものです。

1on1における上司の傾聴によって、部下は強みと今後の目標が自ずと見えてきます。

この目標は上司から与えられたものではなく、自分自身の中から湧いてきたものです。

したがって、部下は解放感をもって主体的に働けるようになります。

 

2.
「支える×支えられる」

1on1は、上司と部下との共同作業です。

上司に支えられていることを感ずることによって、部下は新た目標を遂行する勇気を持ちます。

信頼感の中で仕事をするほど心強いことはありません。

会社全体の目標・上司の目標・部下の目標、これら3つが共有できるといいですね。

 

 

 

明日からといわず、今日から取り入れてみてください!

最初はぎこちないかもしれませんが、試行錯誤を繰り返すうちにお互い馴染んできますよ。

 

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6.ティーチングとコーチングの違い

こんにちは。

5月も残りわずかとなりましたが、いかがお過ごしでしょうか。

日々の気温の差が大きく、私にとっては疲れやすい月でした。

 

教えるとは?

 

さて、大学スポーツ部の指導の在り方を巡って報道が連日なされていますね。

 

 

両部ごとの記者会見を見ていて思い出した言葉があります。

 

それは、

教えるとは、未来を共に語ること。
学ぶとは、真実を胸に刻むこと。

(フランスの詩人ルイ・アラゴンの言葉)

 

加害側の指導者は、教えるということを「上位下達」だと思い込んでいると推測します。

しかも、権力を暗に匂わせながら。

 

先の言葉「教えるとは、未来を共に語ること」の「未来を共に語る」は、教える側と教えられる側双方が場を共有していることが大前提だと思います。

だからこそ信頼関係が生まれ、「学ぶとは、真実を胸に刻むこと」が可能となるのです。

権力構造の下に置かれた場合、人は場を共有することはできないものです。

この場合は、教えられる側は「相手をコントロールするには権力を使えばよいと学ぶ」こととなることでしょう。

困ったことに、この考えは部活動に限らず、企業・家族・地域活動の中でも見受けられます。

大仰ですが、ある意味では「日本の社会が抱える闇」かもしれません。

人と人との関係は同じ場を共有することで生まれる信頼が基盤です。

信頼からは安心が生まれます。

安心からは自己肯定感が生まれます。

自己肯定感からは勇気が生まれます。

この勇気こそがチャレンジ精神を育みます。

 

 

いうまでもありませんが、被害側の指導者は、これらのことを理解し実践なさっていることでしょう。

 

企業においては、仮に部下が大失敗しても「上司が心から叱りフォローしてくれる」という風土を全社挙げて作りたいものですね。

 

ティーチングとコーチングの違いについて

 

またまた思い出した言葉があります。

「最初はティーチングが必要だが、その内にコーチングに切り替えると良い」。

 

実は、この言葉は、私のコンサルタントのお師匠さんから教えられた言葉です。

 

ティーチングもコーチングもさまざまな場面において使われる言葉ですね。

 

 

お師匠さんによるコーチングの定義は、

「信頼を基盤とするパートナーシップに基づいた、変革と学習に関するパフォーマンス」。

この定義でキーになる言葉は三つ。

・信頼

・パートナーシップ

・学習

 

再度、フランスの詩人ルイ・アラゴンの言葉を引きます。

教えるとは、未来を共に語ること。
学ぶとは、真実を胸に刻むこと。

学習、すなわち「学ぶとは、真実を胸に刻むこと」です。

コーチとの良きパートナーシップが築いた信頼があるからこそ、自分の心が開くのです。

ここでは、権力は全く介在しません。

命令されるからではなく、自ら心が開くのです。

 

真実を胸に刻み、顧客へのコンサルタントを続けたいです。

 

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5.ほんとうはね、、、、。

この世の中、「〇〇が良い」、「〇〇は悪いことだ」、「人は〇〇であるべきだ」、「社会と会社は〇〇であるべきだ」といった評価に満ちているように感じます。

良い評価に安心し、悪い評価を怖れ、一喜一憂する毎日ですね。

これって、なんか疲れるのです。

 

よかろうが悪かろうが、それが現実ならばそれでいいと思いませんか?
現実を現実として受け入れ、自分に対しても人に対しても社会に対しても企業に対しても、何の評価もしないこと。

 

 

なんでこんなことを書いたかと言いますと、、、、

大手IT会社は「マインドフルネス」という考え方を取り入れているそうで、マインドフルネスを調べていました。
そこで「観照療法」という言葉に出会ったのです。

「観照療法」でグーグル検索しました。
「マインドフルネス認知療法」一番トップに表示されました。

拝読しますと、アレマ。
マインドフルネスの説明が書かれていました。

コンサルタティングは、「問題を発見し、解決策をみつけだし、経営陣に提案すること」です。

でも、ほんとは、ほんとはね、

「じっとご自身と貴社を見つめてください。何を感じますか?」
と経営者に問いをなげかけるだけでコンサルティングの8割は済んでいるのではないかと思います。

残りの2割は経営者の心に寄り添うこと。

こんな風に思うのは、散りゆく桜を見たからでしょうか?

 

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